Gestión y liderazgo en las organizaciones ágiles

Gestión y liderazgo en las organizaciones ágiles

Estamos en el umbral de la transformación más rápida y profunda que la civilización humana haya experimentado en su historia, generando un contexto donde las empresas viven candentes problemas que dentro de la complejidad de sus realidades, requieren observarse desde la perspectiva en la que están gestionando sus decisiones y acciones, y como y hacia donde necesitan reinventar sus propósitos.

Los paradigmas de las empresas

La organización tradicional. Caracterizada por una estructura jerárquica, prevalece la estabilidad, organizada en silos, los objetivos y decisiones se toman en la cima de la jerarquía. Su estructura básica es sólida, y generalmente rígida y lenta. Funcionan a través de la planificación lineal y el control para captar valor en función de las partes interesadas. Durante décadas, las organizaciones que adoptaron el modelo de máquinas 1, centrado en la búsqueda del control y los principios de la administración científica de Taylor – sus ideas anticiparon el control de calidad moderno, la gestión de calidad total y Henry Gantt con la gestión de proyectos --  dominaron los mercados, superaron a otras organizaciones y masificaron productos innovadores. Lograron u hito sin precedentes, creando una economía de efectividad y eficiencia, la sensación de progreso y bienestar. Las empresas que hoy viven con este paradigma tradicional, interpretándose como una máquina bien aceitada y sus partes alineadas, el entorno se les hace más complejo, de gran incertidumbre y volatilidad.

La organización ágil. Constituida en una red de equipos con una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, facilitados por la tecnología, donde el principio-guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esta manera, una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas en condiciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas)2.

 

 El desafío de la era digital a la empresa tradicional

  1. La transformación digital de la economía. Las empresas e industrias establecidas se digitalizan a gran velocidad. Los productos físicos se integran a plataformas digitales, y transforman y multiplican las formas de crear valor para los clientes.
  2. Un solo mercado global. La digitalización acelerada y la cobertura global de internet aumenta la transparencia, la velocidad y la distribución de las innovaciones. Los nuevos productos se abren paso en todos los sectores. Los ecosistemas de amplia colaboración sustituyen a las cadenas lineales de valor.
  3. Clientes cambiantes. Ninguno permanece estático por mucho tiempo. Los clientes, socios y reguladores tienen preocupaciones nuevas y apremiantes cada año, mientras que los inversores piden crecimiento y las comunidades piden más responsabilidad con el ambiente y la sociedad. Los colaboradores demandan acciones para que las organizaciones sean mejores lugares para trabajar, desarrollarse y prosperar.
  4. El nuevo rol del talento. A medida que las tareas basadas en el conocimiento creativo y la solución de problemas complejos se vuelven más importantes para la innovación, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir y retener el mejor talento. Hoy, es la capacidad de innovación de esa fuerza de trabajo inteligente la principal fuente de ventaja competitiva.

La gran limitación del actual paradigma tradicional es que reduce la participación humana en la empresa a ser una pieza más de la máquina en la cadena de valor, un recurso más de los que hay que gestionar en base a incentivos extrínsecos. Estos cambios de transformación radical y disruptiva generan un entorno VUCA, un contexto diferente, un paradigma de resolución de problemas que exige a las organizaciones tradicionales basadas en el paradigma de la máquina, una nueva mentalidad pare abordar y resolver los problemas de los negocios, de la sociedad y del mundo. Es decir, pasar de una mentalidad basada en resolver problemas lineales y predecibles a una mentalidad entrenada para lidiar con el caos y los sistemas complejos.

 

 Un nuevo paradigma, organizaciones como organismos vivos.

Esta metáfora de representar a las empresas como organismos vivos plantea una nueva manera de trabajar de las organizaciones y su gente. Se interpretan como sistemas no lineales muy diferentes a una máquina diseñada para un solo propósito. Las organizaciones son muy sensibles a la incertidumbre generada por las innovaciones que provienen de la transformación digital, de los cambios en los gustos y preferencias de los clientes y a las exigencias de los colaboradores de lugares de trabajo más innovadores y libres. Todo ello pone en jaque a la planificación tradicional basada en pronósticos certeros. Actualmente se hace imposible predecir y controlar el futuro de la organización en base a una planificación de largo plazo. Por su parte los sistemas vivos enfrentan el futuro de manera distinta: aprenden, cambian, evolucionan y de alguna manera crean futuro.

Desde esta perspectiva, la gestión y el liderazgo en las organizaciones ágiles se basa en los principios científicos del siglo XXI: simplificar la gestión, hacerla más poderosa y efectiva en el actual contexto de cambios y transformaciones.

Las ciencias de la complejidad. En las dos últimas décadas, las ciencias de la complejidad, es decir, las ciencias de las redes, la simplicidad, la teoría del caos, las ciencias cognitivas, la computación, los algoritmos inteligentes, la simulación, etc., se han convertido en campos de investigación para el estudio de las organizaciones vistas como sistemas no lineales. En ese marco, los sistemas vivos tienen la capacidad autónoma para adaptarse. También se conocen como Sistemas adaptativos complejos (o CAS, en inglés, Complexity Adaptative Systems). Los CAS están conformados por múltiples elementos interconectados y tienen la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. La simulación y aplicación de los CAS en sistemas sociales artificiales aporta una cantidad muy grande de nuevas ideas y teorías. Esto es lo que hacen los innovadores del Management 3.0: buscar maneras más simples y poderosas de cambiar el paradigma de la organización inspirados en sistemas complejos. Estas investigaciones han demostrado que el éxito de los sistemas vivos se encuentra relacionado con la resiliencia y flexibilidad que estos tienen ante las condiciones cambiantes del entorno. La resiliencia y flexibilidad surgen de las habilidades de las partes para actuar de forma autónoma. Estos sistemas aprenden gracias a la capacidad evolutiva que da el ensayo y el error, y se adaptan en base a iteraciones cortas 4.

Las empresas como sistemas sociales. Las organizaciones empresariales son sistemas sociales caracterizados por el trabajo de equipos pequeños multidisciplinarios y autónomos. Trabajan en ciclos cortos de producción, que se sincronizan con un alto nivel de feedback no lineal, e incrementan constantemente el valor que entregan al cliente. Una comunicación basada en el patrón de emisor-mensaje-receptor se convierte en una comunicación que ve a las empresas como redes de conversaciones a través de las cuales viaja un flujo continuo de compromisos que coordinan acciones: crear valor para el cliente y su satisfacción.

La agilidad empresarial. Con este enfoque de las organizaciones se está desplegando el movimiento Global hacia la agilidad. Aún estamos en una etapa temprana de este movimiento. Su despliegue masivo se espera ocurra en esta década.

En un reciente informe de la encuesta trimestral McKinsey (2019), entre 2.500 líderes empresariales, se descubrió que son pocas las que han logrado una agilidad en toda la organización. En efecto, menos del diez por ciento de los encuestados ha completado una transformación de agilidad a nivel de toda la compañía, pero la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más altas para el futuro inmediato. Tres cuartas partes (75%) de los encuestados dicen que la agilidad organizacional es una prioridad superior, y casi 40 por ciento (40%) están llevando a cabo una transformación de agilidad organizacional ahora. Estas empresas están logrando simultáneamente una mayor conexión con sus clientes, mejores tiempos de comercialización de sus innovaciones, mayores ingresos a menores costos y una fuerza laboral más comprometida e inteligente 5.

Reinventar la Gestión de las Personas en las Organizaciones Ágiles

A medida que una organización comienza su transformación hacia la agilidad, el rol de la gestión de las personas toma un lugar protagónico. La gestión ágil requiere que los líderes y gerentes de equipos atraigan, contraten, y desarrollen personas con un fuerte potencial para responder a los futuros desafíos de las organizaciones. Un estudio reciente de Gallup en más de 160 países, concluyó que solo 15% de los empleados en el mundo están realmente comprometidos con su organización, y que la variación en el compromiso de los empleados tiene que ver directamente con el liderazgo y las competencias de los gerentes, en 70% de los casos. 6

Desde esta mirada, ¿Cuáles son las competencias que un líder necesita tener y cultivar para actuar en las organizaciones ágiles y tener éxito?

Los líderes en las organizaciones ágiles están al servicio de las personas de la organización, las empoderan y las ayudan a desarrollarse. Un líder para que tenga éxito, no solo debe comprender las bases de la agilidad, sino que debe sentirse cómodo con ella, es decir, que abraza la mentalidad, que se ha convertido en un practicante reflexivo de ella.

Cinco competencias o habilidades que le dan el distintivo de la agilidad:

  1. Mentalidad ágil: un líder ágil, interpreta y valora los fenómenos y problemas del contexto de los negocios de la empresa desde una mentalidad diferente, generando significados que le permiten valorar de manera distintiva los diversos fenómenos que se presentan en una organización: el propósito para el cual están creadas las empresas, el papel de las personas y su lugar en ella, el aprendizaje y la forma de crear conocimiento, la innovación, la forma de motivación de las personas, los productos, los errores, los fracasos, la cultura y el liderazgo. Los hechos y los fenómenos adquieren desde esta mentalidad, nuevos significados y se expresa de forma automática cuando enfrenta una contingencia, un problema, cuando valora una situación y toma un curso de acción. La mentalidad ágil brinda una nueva forma de leer e interpretar la realidad de los negocios y para desarrollarla, los líderes requieren entrenarse, no se aprende en teoría.
  2. Centra su propósito en la creación de valor continuo: El líder ágil no solo debe tener la capacidad de interpretar los problemas desde una mentalidad ágil, también debe tener claro que el trabajo de la organización es crear valor continuo para el cliente y el resto de los grupos de interés. Las empresas tradicionales centran su actividad en la creación de valor para el accionista. Esto implica un gran cambio de paradigma en los negocios, el valor no solo es monetario, sino también lo que beneficia al cliente y otros grupos de interés.
  3. Genera confianza y comunicación para una ejecución impecable: La comunicación no se trata de informar, se trata de generar compromisos y de coordinar a distintas personas para trabajar juntas en función de un objetivo común. La agilidad rediseña todas las prácticas de gestión. Todas ellas tienen en común que se basan en un nuevo paradigma de la comunicación.
  1. Un líder ágil tiene la capacidad de escuchar a sus clientes, colaboradores, socios, aliados, proveedores. No es solo oír lo que el otro dice, sino también, dejarse influenciar para enriquecer su punto de vista, integrando la visión.
  1. Genera compromisos y articula la coordinación de acciones – de cada miembro del equipo – para realizar entregas impecables. Pone la mirada en los compromisos y no en la tarea. Acordar compromisos es mucho más efectivo que acordar tareas y actividades. La gestión de compromisos pone el énfasis en el ¿para qué? No tanto en el ¿cómo debe hacerse?. De esta manera, en los equipos agiles las personas son más creativas porque tiene un espacio de posibilidades de acción más amplio y porque son más autónomos en la búsqueda de soluciones creativas.
  1. Un líder ágil es capaz de comunicar un feedback positivo a todos los miembros del equipo, incluyendo también a clientes y proveedores.
  1. Una Cultura de Aprendizaje continuo: Poner el foco de su gestión en la capacidad de aprendizaje del equipo. Un equipo está aprendiendo si observamos un incremento constante en sus capacidades para crear valor, una mayor efectividad en la resolución de problemas y una mayor impecabilidad en sus entregas al cliente. En este sentido, una forma de evaluar positivamente a un líder es por el incremento de las capacidades del equipo mientras trabajan juntos y acumulan experiencia. Los equipos agiles no solo producen valor para el cliente, también producen aprendizaje para el equipo y la organización.

Las capacidades de un equipo ágil están sustentadas en lo que la Dra. Carol Dweek 7 llamó la Mentalidad de Crecimiento y la contrasta con la mentalidad tradicional, Mentalidad Fija. Estas mentalidades son dos máquinas de significados que generan interpretaciones muy diferentes acerca del aprendizaje. Si pensamos que las capacidades humanas son ilimitadas, que podemos aprender virtualmente cualquier cosa, siempre que nos guste y nos sometamos a una práctica sistemática y disciplinada, que los retos son buenos para probarnos y aprender, y que cada error, obstáculo, lo interpretamos como los desafíos que debemos vencer y esto nos impulsa a seguir adelante, entonces el sentido que le daremos al aprendizaje será muy diferente. El principal desafío que un líder tiene es la Mentalidad de Desarrollo, abierta al descubrimiento, a la búsqueda de soluciones, a la experimentación y a probar con nuevas ideas. El líder debe crear un espacio psicológico seguro para que las personas se puedan expresar libremente y no teman equivocarse o cambiar de opinión.

  1. Se hace cargo de la motivación y desarrollo de los miembros del equipo: Motivación y desarrollo implica romper con el paradigma tradicional que centra la motivación en un ingreso, unos bonos y los incentivos monetarios para premiar el desempeño. Estos sistemas no logran motivar a las personas a comprometerse de forma apasionada con un proyecto, a apropiarse del rol que deben jugar, a actuar con autonomía y determinación y a sobrepasar las expectativas y las metas establecidas.

Cuenta Daniel Pink, impulsor de la ciencia de la motivación, en su charla en TED: El sistema operativo de nuestras empresas está construido enteramente alrededor de motivadores extrínsecos, es decir, alrededor de la combinación de recompensas y castigos. Eso, la verdad, estaba bien para muchas clases de tareas del siglo XX. Pero ese enfoque mecanicista de recompensa y castigo a menudo no funciona para el tipo de trabajo que la gente realiza en el siglo XXI. Por lo contrario, muchas veces lo perjudica”.8

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para un tipo de tareas repetitivas, donde hay reglas sencillas y un claro objetivo que cumplir. Este modelo de recompensas por su propia naturaleza, ayuda a que la mente esté focalizada en un objetivo concreto y medible. Mientras que los trabajos que agregan valor a los negocios del siglo XXI requieren de habilidades conceptuales, creativas y reflexivas. El contexto tiene reglas confusas, reina la incertidumbre, los problemas son complejos y las soluciones no son obvias. Con estas nuevas formas de trabajar, los sistemas de recompensas tradicionales no funcionan como lo demuestra Daniel Pink en sus diversos estudios y fuentes.9

¿Cómo motivar a los miembros de un equipo ágil para lograr un nivel de compromiso y desempeño?.

 La agilidad propone que los sistemas de gestión de personas creen las condiciones para que este tipo de motivación emerja naturalmente y sin esfuerzo: la motivación intrínseca.

Lyssa Adkins, líder del movimiento hacia la agilidad de las empresas en el mundo, en su libro Coaching Agile Teams, utiliza la siguiente metáfora: “El árbol de alto rendimiento” para comprender el nuevo enfoque de la gestión de personas en el marco de la agilidad. Esta metáfora comienza distinguiendo que las personas son las semillas y el alto rendimiento se expresa al final del proceso como frutos del árbol. Las semillas tienen en su naturaleza la capacidad de dar sus mejores frutos. Es algo natural en cada una de ellas, sin tener que hacer un esfuerzo extraordinario. Ellas necesitan un buen lugar para germinar. En esta metáfora, la tierra fértil es un espacio de confianza y de respeto, donde aceptan como válida nuevas perspectivas. La tierra es cultivada con emociones como el orgullo, la gratitud, la ambición y el coraje.

En el tronco están los valores ágiles como: poner a las personas por encima de los procedimientos, la colaboración con el cliente por sobre los contratos, la validez de los cambios por sobre los planes y los productos funcionando por sobre los documentos.

Las ramas del árbol del desempeño son las prácticas ágiles como la comunicación cara a cara, el feedback de calidad, y otras más.

Los frutos, que son los resultados y los que determinan al final del día el desempeño del equipo, son la consecuencia de que todos los factores anteriores funcionen.

Así, surge una nueva organización con rasgos que la hace diferente para transformar su gestión de forma dinámica, humana y prosperar en un momento de oportunidades.

 

Referencias Bibliográficas

  1. Gareth Morgan, Instantáneas de la organización, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986 Wikipedia.org.
  2. https://www.idealista.com/news/inmobiliario/empresas/2017/09/19/748053-el-cambio-en-10-anos-de-las-empresas-que-dominan-el-mundo-de-petroleras.
  3. Bohórquez L. La organización empresarial como sistema adaptativo complejo. Estudios Gerenciales 2013;29:258-265.
  4. Ahlbäck K, Fahrbach C, Murark M, Salo O. “Resultados de la Encuesta Global de McKinsey: «Cómo crear una organización ágil»,” octubre de 2017, McKinsey.com.
  5. Clifton J. El lugar de trabajo roto en el mundo. El Blog del Presidente. 2017 junio 13. https://news.gallup.com/opinion/chairman.
  6. Dweek C. Mindset. Sirio. 1916.
  7. Pink D. Conferencia sobre la ciencia de la motivación. TED Global 2009.
  8. Pink D. ¿Cuándo? La Ciencia de encontrar el momento preciso. España. Alienta Editorial. 2018.
  9. Adkins L. Coaching Agile Teams. Nueva Yersey. EEUU. Editorial Pearson Education. 2010.